一是解决功能定位问题，明晰集团战略定位，聚焦核心主业，履行国家粮食安全和食品安全战略，落实好习近平总书记提出的“中国人的饭碗任何时候都要牢牢端在自己手上，我们的饭碗应该主要装中国粮”的要求，努力成为中国人民的“端碗人”。
二是解决资本与资产关系问题，资本经营与资产经营分离，探索产业化发展、专业化经营的创新模式。
三是解决放权和监督的关系问题，整合内外部监督资源，建立大风控机制，提升国有资本监管和风险控制水平，防止国有资产流失。
四是解决科学激励问题，试行职业经理人制度，完善GPS奖励制度，加大混合所有制改革及员工持股力度。
五是解决进与退的问题，优化资本结构，推动非核心业务的混改，淘汰退出不良资产，打赢提质增效攻坚战。
专业化改革，资本管理与资产管理分开
中粮探索专业化公司放权的经验，真正把资本管理与资产管理分开，清晰界定集团总部和专业化公司的权力，到权责分明、职权精简下放，激发活力，让资产经营者充分享受生产经营自主权并独立承担责任。在充分信任专业化公司团队的同时，从体制上设计对专业化公司监管的办法，加强对主要领导的选用，重在管理纪检和审计风险控制，直接考核绩效结果。
专业化公司将总部生产运营职能、经营中心管理职能和自身生产运营职能整合与一身，是一个有职、有权、有责的独立经营主体，承担资产运营管理全部职能，是资产运营的唯一实体和核心。具备四方面特征：一是业务聚焦，有清晰的竞争战略，是集团大战略的分解落实。二是全面对标行业标杆企业，以行业数一数二、甚至是行业绝对领导者为战略目标。三是有专业能力和专业团队，特别是要有强大的营销能力。四是有市场化的机制，包括人才机制、激励机制。
做实专业化公司的核心是建立起能够充分激发活力机制：
首先是充分放权。集团将业务单位的用人权、薪酬分配权、考核评价权、资产配置权及生产和研发创新权等五大类关键权力按照分类管理的原则全部下放。
其次是科学激励。集团总部授权下属各级企业董事会自行确定薪酬分配方案。通过用人激励、奖励激励、股权激励等三类激励方式，激励团队持续努力做大“蛋糕”，实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的多方共赢格局。
第三是刚性考核。考核是集团的主要抓手，奖罚分明。真正激励那些有担当、有闯劲、敢作为、重奉献的经理人，让努力工作、有业绩的同志多劳多得。
第四是有效监督。在加大对下属企业放权的同时，要建立健全内外部监督体系，确保“看得见、管得住、审得清”。集团建立综合风控体系，借助ERP系统，对利润和财务为主的动态进行监测管理，形成审计部门向董事会负责的工作机制。因市场原因造成的损失可以由考核奖惩兑现，对因违规违纪操作造成重大损失的案件要严肃处理。
搞活专业化公司，就是打造行业竞争力。下一步，中粮要着力培养18个专业化公司，用专业化公司来支撑集团的未来。
中国乡村发现网转自：中粮集团
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