——黑龙江仁发合作社个案研究
内容提要:农民合作社为我国农业现代化建设提供了组织基础。本文以黑龙江克山县仁发农机合作社为例，考察了农民合作社如何依托制度创新做大做强并推动区域农业现代化。研究发现，因规模经济、外部性内在化等产生的外部利润是合作社以既得利益吸引农户土地入股的动力；完善分配制度，实现“收益共享、风险共担”，有助于改善企业特质性资源利用效率，提升合作社持续发展的能力。在政府扶持引导下，农民合作社能够实现农业经营的集约化、专业化、组织化、社会化，可以推动现代农业发展，为“四化同步”做出贡献。
关键词:农民合作社 制度创新 土地入股 农业现代化
一、引言
党的十七届三中全会《关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》指出，我国已“进入改造传统农业、走中国特色农业现代化道路的关键时刻”。稳定和完善农村基本经营制度，发挥家庭承包、统分结合双层经营体制的优越性，是现阶段中国特色农业现代化建设的基本前提。但是，家庭承包经营导致农村耕地细碎化严重，阻碍了农业经营规模的提高和现代大农机具的采用。同时，新时期以来，农村青壮年劳动力转移加快，农业劳动生产率提高缓慢，“谁来种地”、“如何种地”问题日益突出。基于此，2007年中央一号文件首次提出“培育现代农业经营主体”，强调要“大力发展农民专业合作组织”。此后，连续多个一号文件都把农民专业合作社作为重点扶持对象。农民合作社逐渐成为我国农业现代化建设的组织基础。
在此背景下，农民合作社数量迅速增加。至2013年6月底，全国依法登记的农民专业合作社已达82.8万家，入社成员达6540多万户。受土地流转加快的推动，农机合作社的发展势头尤为强劲。据农业部统计，至2012年底，全国共有农机合作社3.44万家，一些省份的年增幅超过60%。农机合作社的发展，改善了农业生产经营的科技化、规模化、集约化程度。尤其是在东北地区，农机合作社已成为农业现代化建设的重要力量。以全国最大的商品粮基地黑龙江省为例，截止2013年9月，千万元规模的农机合作社达817个[2]，经营耕地2750多万亩，成为该省发展现代化大农业的骨干力量。
规范是农民合作社发展壮大的基础，也是其推动农业现代化建设的重要前提。但是，由于在立法时采取了“先发展、后规范”的低门槛策略，当前我国农民合作社普遍存在规范程度不够、经营规模偏小等问题。那么，处于发展初期的农民合作社，如何才能通过制度创新，发挥组织优势、规模优势推动区域农业现代化？如何才能在农业现代化实践中逐渐规范并实现发展壮大？为了尝试回答这些问题，本文以黑龙江克山县仁发现代农机合作社（以下简称仁发合作社）为例，分析其成长的典型经验及其农业现代化的成功实践。
二、仁发合作社的成长历程
仁发合作社位于黑龙江齐齐哈尔市东北部的克山县。克山县总人口50万，耕地面积近300万亩，是国家重点商品粮基地县、大豆基地县和马铃薯基地县，也是全国24个国家级农村改革试验区之一。近年来，该地区农村劳动力大量转移，如何发展现代化农业，成为当地政府必须面对的现实问题。为了改变“单打独斗”的小农机具分散耕作模式，提高农业生产经营的集约化、专业化、规模化程度，黑龙江省2008年出台了支持现代农业发展的具体措施，规定凡注册资金达到400万元以上的大型农机合作社，政府将以1.5倍的财政资金进行配套。这一政策直接推动了仁发合作社的出现。
仁发合作社从提供代耕服务起步，经历短短3年时间，迅速成长为一个运行规范、经济社会效益突出的大型粮食生产合作社。依据与农户利益联结的紧密程度，它的成长可以分为两个阶段。
第一阶段，乡村精英联合成立合作社，开展“代耕服务+租地自营”。为了获得政府对大型农机具购置的配套补贴，2009年10月，克山县河南乡仁发村党支部书记李凤玉带领6户村民，筹资850万元注册成立了“克山仁发现代农机合作社”，其中理事长李凤玉出资550万元，其他几户分别出资50万元。注册后不久，仁发合作社成功获得了1234万元的农机具购置配套补贴，一个拥有几十台现代化大型农机具、总投资达2084万元的合作社诞生了。大型农机具的规模效益明显，只有大规模的连片耕作才能降低生产成本、获得经营效益。在这一阶段，如何扩大土地经营规模是合作社面临的首要问题。为了尽快扩大土地经营规模、提高农机具的利用效率，2010年3月，开始正式运营的仁发合作社采取了最为简单的组织和经营模式：利用大农机具的优势，为周边农户代耕赚取服务费；考虑到本地的土质以及销路，流转农户土地种植大豆。
但是，由于每家农户都有拖拉机等小型农机具，有些农户还购置了大型农机具，当地的代耕需求并不旺盛且竞争激烈，再加上地块分散，难以充分发挥大型农机具的优势，合作社当年仅以每亩50元左右的价格代耕土地6万亩，全年的代耕收益不足100万元。同时，流转土地需要预先支付当年的租赁费用，受制于资金实力，合作社最终只以每亩240元的价格流转了1100亩土地。由于代耕和自营的土地达不到最小的最优规模（MES），且大豆市场行情一路下滑，秋后算账，仁发合作社亏损172万元。
第二阶段，吸引农户带地加入合作社，完善成员间的利益联结。为了实现规模效益、扭转亏损，仁发合作社通过制度创新获得更多土地的需求强烈。2011年4月，在政府专家的指导下，仁发合作社开始改变经营模式，不再花费资金流转农户的土地，而是采取“保底收益+分享补贴+参与分红”等策略，吸引周边农户“带地入社”。农户以土地入股，不仅秋后可获得每亩350元的保底收益，还可以享受一份国家配套补贴，并参与合作社的年底分红。这些措施极大地提升了合作社对农户的吸引力。成员数量迅速增加到314户，自营土地面积超过1.5万亩，规模效益得到初步体现。当年，合作社实现总收入2763.7万元，净盈利1342.2万元，每位成员平均分得25873元。2012年末，合作社成员发展到1222户，自营土地增加到3万亩，净盈利高达2758万元，成员的亩均效益增加为730元。以成员入社的土地为20亩计算，不考虑国家配套补贴资金每户5634元的分红，仅土地入股合作社一项，成员年收入可达14600元。由于提高粮食产量、带动农户增收的成绩突出，2012年，仁发合作社被评为“全国农民专业合作社示范社”，理事长李凤玉也被评为黑龙江省劳动模范。
为了强化成员与合作社的利益联结，真正实现“收益共享、风险共担”，2013年1月，经成员代表大会通过，仁发合作社开始改革已执行两年的分配制度。首先，取消成员土地入社的“保底收益”，将入社土地规模看做与合作社的交易量，可分配盈余按照60:40的原则在“土地交易量”和股东资金之间分配；其次，给合作社管理人员、工作人员支付绩效工资，取消土地入股分红部分的公积金提取，公积金仅从投资者出资和国家配套补贴资金应得分红中提取50%。良好的经营效益吸引了越来越多的农户加入，仁发合作社的经营规模进一步增加。至2013年9月，仁发合作社已经拥有2436户成员、132台套现代化大型农机具，经营土地50159万亩，代耕作业41万亩，年盈利2758万元。
三、合作社的制度创新及其解析
诺斯（1994）从需求角度研究了制度创新，指出制度创新的动力是把原有制度安排下无法获得“外部利润内部化”。根据这一理论，只有当预期净收益超过预期成本时，才会出现改变现有制度和产权结构的企图，制度安排创新才可能真正形成。与诺斯立足于外部收益不同，青木昌彦（2005）从组织内部来分析制度创新，在企业特质性资源的基础上，提出了“组织租”的概念。所谓组织租，是指具有各种企业特质性资源的所有者联合形成一个组织，就会减少交易成本、产生剩余收益。相对而言，外部利润内部化的分析范式较适用于考察组织通过制度创新吸收组织外部资源实现成长，而组织租的概念更适合于分析组织内部成员之间利益联结机制的完善。
对于公益性、经营性兼具的农民合作社来说，其成长不仅要靠外部利润的不断内部化，还要对各种企业特质性资源优化配置，获得更多组织收益。仁发合作社一方面通过组织制度创新，不断把外部利润内部化以做大组织规模；另一方面通过分配制度创新，持续完善各种特质性资源的利益联结以强化组织一体性，实现了快速发展。
（一）创新组织制度
诺斯（2004）把诱致制度创新的外部利润来源概括为规模经济、外部性内在化、风险厌恶的克服和交易费用的降低等四个方面。在仁发合作社初期的代耕模式下，外部利润因经营主体分散而被忽略或难以获得。首先，代耕时土地单产提高产生的收益被分散的农户获得，但农户未必会将产量的提高归结于合作社大型农机具的深耕。因此，他们不会为这部分收益支付更高的代耕费用。其次，代耕时农户的分散决策限制了农产品走向市场的能力，无法拓宽渠道、形成品牌，提升产品的附加值，而且代耕的契约关系不稳定，无法保障合作社的规模经营效益。最后，代耕时作物品种、种植技术等仍由农户决定，而兼业化程度越来越高的农户采用新品种、新技术的意愿不强（曹建民等，2005），仅收取代耕费用的合作社也没有采用新品种、新技术的组织机制。虽然流转土地自营能够避免这些情况，但是通过流转获得理想的土地规模，需要的资金多达几百万，合作社已无力承担。
仁发合作社要想获得突破性发展，必须进行组织制度创新，以达到不用支付大量现金就可以内在化外部利润的目标。
可以内在化的外部利润有多少？理事长李凤玉曾算过一笔账：如果连片经营的土地达到一定规模，合作社可以在农资购买、机械化耕作上降低经营成本，每亩比农民分散经营节约100元；可以借助品种改良、深耕灌溉等提高粮食产量，每亩比农民分散经营增产100多斤。即使给予成员每亩350元的土地收益，合作社的亩效益仍达400多元。这只是规模经济和外部性内在化的显性利润，如果考虑达到一定规模后的销售渠道拓宽、谈判能力提高、交易费用下降等，合作社统一经营无疑能够将更多的外部利润内部化。实际情况也表明，在土地规模大幅提高之后，仁发合作社与成员、政府、农技部门、涉农企业等之间的各种交易费用都有显著降低。
正是有了对外部利润的清晰认识，2011年春，仁发合作社的7个股东召开了“春季会议”，决定改变原有“代耕为主、自营为辅”的经营模式，吸纳周边农户“带地入社”，强化合作社与农户的联系。由于在期初合作社没有资金支付土地流转费用，为了稳定农户的土地收益预期、克服其对风险的厌恶，股东们决定为“带地入社”的成员提供每亩350元的保底收益，明显高于当地240元每亩的流转价格，并允许土地参与年终盈余分配。除了土地保底收益、年终分红等承诺外，仁发合作社还在政府有关部门的鼓励下，把1234万元国家配套资金按户平均量化给加入合作社的成员农户，以314户计算，每户可得39311元。一个有20亩土地的农户把土地流转出去每年仅能获得5000元左右的租金收入。而如果将土地交由仁发合作社统一经营，即使合作社承诺的保底和分红收益无法兑现，他也可以无风险地获得一份多达4万元的国家配套资金，且不论他不用种地外出务工增加的收入。因此，农户加入仁发合作社的收益明显。当年就有307户农民带着1.5万亩土地加入了仁发合作社，成为土地入股股东，合作社“做大蛋糕”的原料——土地已经具备。
（二）新分配制度
青木昌彦（2005）认为，每一个企业都有其特质性资源，但它并不是由个人占有的，而是分散于投资者（股东）和雇员当中，以合适的方式协调使用这些资源，其价值会上升从而形成组织租。在合伙企业中，盈余分配是决定合作稳定与否的重要条件，也是影响组织租能否持续实现的关键。有效的分配制度不仅能够减少交易成本，还可以将成员的产出决策与收益相联系，避免因激励不足而陷入集体行动困境。如何在“做大蛋糕”的同时，处理好投资者、管理者和惠顾者之间的“蛋糕分配”，是农民合作社发展中必须考虑的问题（苑鹏，2008）。
为了找到利益分配平衡点，真正做到“收益共享、风险共担”，近年来，仁发合作社先后两次改革了盈余分配制度。
第一次改革：土地入社享有保底收益，土地分红提取公积金，管理人员不领取工资。要调动各种要素的积极性，必须对土地、资金等给予相应的回报，并尽力达到利益分配平衡。为此，2011年“春季会议”决定，除了支付土地入股成员每亩350元的保底收益之外，还将“土地保底价”折合为成员农户在合作社中的入股资金，与投资者资金入股一样，参与合作社的盈余分配。同时，由于合作社处于转型的关键期，为了减少摩擦、提高组织的凝聚力，理事长、监事长等合作社管理者不领取工资，所有成员都按照资金或土地入股的份额获得收益。
以2011年为例，仁发合作社自营土地收入2045.2万元，代耕服务收入718.5万元，扣除农机具折旧、人员工资、管理费用等支出1421.5万元，当年净盈利1342.2万元。这些盈余在年终怎么分配呢？首先，按照承诺的每亩350元保底收益，兑付1.5万亩土地的525万元给带地入社的成员。其次，在剩余的817.2万元可分配盈余中，按章程提取50%的公积金，再把剩余的408.6万元在国家配套补贴资金（1234万元）、成员入股资金（850万元）、土地保底价折算资金（525万元）三方之间按比例分配，每亩土地（折股350元）可分红54.8元。最后，再将国家配套资金分得的193.3万元平均量化到314户成员，户均6155元。
第二次改革：土地入社取消保底收益，土地分红不提取公积金，管理人员领取绩效工资。随着仁发合作社的“组织租”越作越大，成员的收益显著提高，对合作社的信任感也不断加强。为了在强化合作社凝聚力的同时，改变投资者过度承担经营风险的状况，需要进一步完善合作社的风险共担机制。
2013年初，成员代表大会决定，取消土地入股的每亩350元保底收益；年终总盈余依据《农民专业合作社法》的40:60原则进行分配；仅从国家配套补贴和股东出资的应得分红中提取50%公积金，土地分红全部直接分配给成员。具体来看就是，全部入社土地年终分红占总盈余的60%，然后单个成员再以其土地份额获得其个人收益；入社股金、补贴资金及公积金等，年终分得其余的40%。如此一来，土地作为仁发合作社最主要的企业特质性资源，在当期收益分配中的份额便得到了提高。而且，由于取消了土地入股的保底收益，原本累积在7个出资股东和国家配套补贴资金上面的经营风险得到分散。成员还可以凭借量化到户的国家配套补贴，获得一份分红并参加公积金积累。在这种分配方式下，土地入股成员获得总收益的比例高达70%。
为了体现理事、监事等合作社管理人员的人力资本价值，仁发合作社规定，每年提取总盈余的3%作为理事长、监事长等管理人员的工资，理事长工资占这笔资金的20%，其他管理人员工资之和占80%。为了提高机务经理、机车驾驶人员的工作积极性，合作社还安排了“基本工资+超额奖励”的绩效工资制度，这部分费用以经营成本计入总支出。仁发合作社的盈余分配制度得到完善（见图1），成员之间的利益联结更加紧密。
（三）制度创新为何能成功
张维迎（2001）认为，在中国的社会背景下，企业主要面对政府而非市场。一些成功的企业家也强调，中国没有企业能离开政府支持而实现发展（王健林，2013）。尤其是对于农民合作经济组织而言，处理好与政府的关系，获得政府的支持尤为重要。政府的扶持程度甚至决定着合作社经营的成败。何安华、孔祥智（2012）发现，合作社成长是不断突破市场壁垒与争取制度激励的过程，是合作社领导者有效协调资源与管理职能的结果。在合作社发展初期，政府的制度激励不仅起到“拐杖”的作用，帮助合作社跨过市场壁垒，还会促使合作社领导者努力经营以进一步获得政府的扶持（刘同山、何安华，2013）。
仁发合作社的发展经历表明，除了李凤玉团队的经营管理能力和无私奉献精神之外，政府扶持在其创新发展中起到了至关重要的作用，突出表现以下两方面：
一方面，国家配套补贴资金为合作社制度创新奠定了物质基础。巨额的国家配套补贴不仅让仁发合作社轻松突破了行业壁垒，还成为合作社吸引农户带地入社的“胡萝卜”，直接推动合作社跨越了规模壁垒。可以设想，如果没有国家1234万元的巨额配套资金，或者不承诺将这笔资金按户平均量化到每个成员，单凭每亩土地350元收益的承诺，仁发合作社必然无法在两个星期之内吸引307户农户、带着1.5万亩土地加入合作社。而若没有这1.5万亩土地，今天的仁发合作社将会是另一番光景。
另一方面，政府专家指导为合作社制度创新提供了智力支撑。在合作社成立之初，李凤玉团队没能找到实现规模效益的最佳方式，而是像其他农机合作社一样，选择了“代耕服务+租地自营”，并因此而亏损。针对这种情况，黑龙江省农委主任王忠林给合作社开出了“保底收益+分享补贴+参与分红”的药方。虽然意识到创新制度能够形成组织租，但是把国家配套补贴平均量化到每个成员、允许入社的土地参与盈余分配，几个出资人最初都难以接受。经过王忠林的多次指导交流，他们才最终做出了制度创新的决定。因此，如果没有王忠林的指导，合作社的制度创新可能根本不会发生。
四、合作社的农业现代化实践及其成效
党的十八大报告和2013年中央一号文件指出，要在“四化同步”的战略思想指导下，发展农民专业合作和股份合作，构建集约化、专业化、组织化、社会化相结合的新型农业经营体系。自2009年以来，在政府的扶持指导下，仁发合作社通过制度创新，依托现代化大型农机具，不断扩大种植规模、调整种植结构、提高种植效益，形成颇具特色的新型农业经营体系，在区域农业现代化建设中发挥着越来越重要的作用。
（一）农业经营的集约化
集约化经营是建设农业现代化的重要途径。仁发合作社推动了区域农业经营的集约化，主要表现在以下两个方面。首先是机械化水平的提高。现代化大型农机具能够提高土地产出率、资源利用率和劳动生产率，是粮食主产区提升农业现代化水平的重要手段。农村实行家庭承包制以来，“小四轮”的大量使用以及化肥施用方法的不当，造成土壤板结、犁底层上移，土壤的蓄水、透气等理化性状变劣。采用大型农机具深耕，种植活土层接近0.4米，保温、保墒、透气性好，能够改善土地抗旱防涝能力，提高粮食产量。仁发合作社拥有从播种、中耕到收获各环节的大型农机具132台套，田间综合机械化率达到90%以上，做到了“用现代物质条件装备农业”。以马铃薯种植为例，仁发合作社的多台大功率马铃薯播种机联合作业，同时完成开垄、施肥、下种、合垄、镇压等五个流程，极大地提高了农业现代化水平。
其次是水利实施的改善。水利化是农业现代化的基础工程。只有做好水资源利用这篇大文章，才能提高农业抗旱除涝能力，确保粮食高产稳产。目前黑龙江地区的可灌溉农田比例不足30%[1]，阻碍了粮食进一步增产。近三年来，仁发合作社在统一经营的几万亩耕地上，先后规划设计了48个灌溉网格，最小的网格350亩，最大的网格600亩，并在其中24个网格安装了大型指针式喷灌21台、卷帘式喷灌15台，新打机电井35眼。这些措施有效地改善了本地区的水利基础设施情况，加快了农业水利化建设，为保障粮食稳产增产做出了贡献。
（二）农业经营的专业化
专业化生产是建设农业现代化的必然要求。如何在工业化、城镇化进程中提高农业生产经营的专业化程度，是我国农业现代化建设中必须解决的问题。近年来，随着市场化改革的深入和工业化的推进，我国农户兼业经营现象突出。十七届三中全会之后，兼业型劳动力转移进一步提速。农业生产经营的老龄化、兼业化、副业化现象严重，不仅难以应用先进技术和大型农机具，还影响耕地产出率和农产品质量。仁发合作社以专业化的分工和现代化的大型农机具，培养新型农民发展农业，回答了“谁来种地”的问题。在仁发合作社中，具体负责生产经营的是8个管理人员、20个机车驾驶人员、5个机务经理、12个片区负责人和200多个临时工作人员组成的专业化团队。这240多人不仅耕种了2400多户成员的5万亩土地，还为周边40多万亩的土地提供代耕服务。
在大型农机具使用过程中，合作社充分调动机车驾驶员的积极性，划分了农机作业区，把每台机具承包到驾驶员，统一供油、维修和调度，为驾驶员提供2万元保底工资，并对每台车设置了各项工作指标进行考核。成员郭占在2011年把自家的26亩土地交给合作社统一经营后，与合作社签署了《农机具作业单车核算承包使用协议》，承包了两套农机具，成为一名专业的机车驾驶员。以2013年为例，根据协议，郭占完成单车1.4万亩的年作业指标，即可获得2万元的年基本工资。超出作业指标部分每亩提取1.4元，未完成作业指标部分每亩扣发1元。几年下来，由于每年都能有近3万元的工资收入，驾驶人员队伍非常稳定。
在生产管理过程中，合作社注重发挥种田能手的作用，依托他们改善对片区农田的管理。村民刘友是附近知名的种田能手，2012年之前，他一边经营自家的土地，一边在周边帮人做些零工。2012年，在他把自家的18亩土地交由合作社统一经营后，合作社聘请他管理一个片区的987亩土地，并签订与产出相联系的工资协议：如果该片区亩产达到1300斤，年工资2万元，亩产高出部分可得5%的提成。按照这一协议，若片区亩产提高至1400斤，他的年工资可达4万元。因此，他打算做好这份工作，做一个职业的农场管理人员。可见，仁发合作社改变了农户的兼业化经营状态，通过分工实现了农业生产经营的专业化。
（三）农业经营的组织化
组织化管理是实现农业现代化的重要保障。除了通过组织制度创新吸引农户带地入社开展统一经营之外，仁发合作社还在销售方面提高了农业经营的组织化程度，努力“用现代经营形式推进农业”。
一是抱团闯市场，实现了“以销定产”的订单农业模式。农产品产后流通一直是我国农业经济的短板。农产品流通领域，组织化程度低、流通环节多，不仅增加了产后损耗，还导致谷贱伤农问题反复出现。为了解决农产品销售问题，避免农民增产不增收，提高农户的组织化程度是必由之路。在仁发合作社获得1.5万亩土地的统一经营权之后，组织化产生的规模优势很快得到了体现。2011年春，仁发合作社成功与全球知名的冷冻食品供应商麦肯食品（哈尔滨）有限公司签署了协议，以每斤0.85元的价格，为后者生产2000亩马铃薯。2012年，仁发为该公司种植的马铃薯面积达到了5000亩，每斤的销售价格比普通农户的高出0.2元。每亩纯收入比非合作社成员多1200元，仅马铃薯一项就为合作社带来700多万的收益。2013年，根据以销定产的思路，仁发合作社的马铃薯种植面积已达1万亩，实现了区域农业的增产增效。
二是成立党支部，形成了“理事会+监事会+成员代表大会+党支部”的“一部三会”组织框架。在“春季会议”后，成员数量迅速增加，成员地域分布开始分散。普通成员平时与合作社联系较少，有些成员农户甚至常年在外地务工，无法参与合作社的运营管理，对组织的认可度也不强。为了提高组织的凝聚力，保障无法直接参与合作社经营管理的部分成员权益，合作社成立了党支部，借助党员的人脉关系，强化其所在村屯的普通成员与合作社的社会联系；依托党员的积极性，协助片区负责人搞好村屯内的粮食生产。同时，依据《农民专业合作社法》，落实成员代表大会制度。仁发合作社章程规定：每32-34名成员自愿推选1名成员代表；成员可直接推荐1名其信任的亲属、朋友做成员代表。目前合作社已经选举出了71名成员代表，他们在合作社重大经营决策方面的作用突出。
（四）农业经营的社会化
社会化服务是实现农业现代化的重要支撑。十七届三中全会强调，“建设覆盖全程、综合配套、便捷高效的社会化服务体系，是发展现代农业的必然要求”，并且明确指出，构建新型农业社会化服务体系要以公共服务机构为依托、合作经济组织为基础。自成立以来，仁发合作社在区域新型农业社会化服务体系建设中的作用明显。具体表现在以下三个方面。
一是推动了区域新型农业社会化服务体系完善。仁发合作社为周边40余万亩的土地提供代耕服务，从农户分散的“小四轮”耕作，到播种、中耕、收获的“一条龙”服务，直接促进了区域农业社会化服务体系的完善。另外，仁发合作社成立了劳务输出工作站，派人先后在北京、天津等地建立了劳务输出基地，帮助转移因全程机械化耕作而赋闲在家的成员；开展了内部资金互助服务，对带土地加入社的成员，合作社以10%的年息提供资金借贷服务，最大金额为入社土地的市场价格折价。
二是为农技农艺推广提供了科技服务对接平台。有了经营规模，政府农技农艺人员的技术指导有了立足点，选择优质品种、改善种植技术等也就顺理成章。从2011年开始，县农业科技人员开始以“科技包保”[1]的形式，为仁发合作社的规模种植提供农技农艺方面的指导。在农技农艺人员的指导下，仁发合作社改变了传统种植方式，玉米、马铃薯分别采取了110公分“大垄双行栽培技术”和90公分米“大垄单行密植技术”，亩产分别增加120公斤和1500公斤左右，种植收益得到大幅改善。
三是为金融机构服务“三农”提供了支点。相对于分散的农户，农民合作社的经营规模更大、市场化程度更高，这些特征让它成为农村金融改革的重要着力点。在2012年克山县被确定为国家农村改革试验区后，2013年3月，克山县成立了全省第一家人民银行主管的信用信息中心，258家农民专业合作社信息悉收入库。有了人民银行的信用评级，金融机构的对农金融服务也迅速铺开，中国银行克山县支行等金融机构主动找到仁发合作社商谈贷款事宜。合作社成为农民与金融机构之间的桥梁，当地的新型农业社会化服务体系进一步完善。
总之，仁发合作社通过集约化、专业化、组织化、社会化的农业经营，推动了区域现代农业的发展，实现了粮食增产、农业增效、农民增收，为实现“四化同步”做出了贡献。
五、仁发的农业现代化经验及启示
一般认为，粮食市场竞争充分，粮食价格偏低，种植粮食的效益远不如果品、蔬菜等农产品，依靠粮食种植难以实现农民增收和区域经济发展。但是，黑龙江克山仁发合作社，通过集约化、专业化、规模化的玉米和马铃薯种植，获得了巨大成功。其成功经验表明，在国家的扶持帮助下，农民联合起来成立合作社，采用现代化大型农机具实现科学种地、规模经营，能够有效提高农业生产率和经营效益，进而推动农业现代化建设。具体来看，仁发合作社在农业现代化建设方面的成功，有以下三点启示：
1.规范化能够促进农民合作社的持续发展。对农机合作社而言，大规模的连片耕地、先进的农业科技、优惠的农资价格、畅通的农产品销售渠道等是影响其发展的主要因素。而一定规模的土地，又是其他因素发挥作用的前提。为了解决土地规模这个核心问题，从“土地代耕”到“土地保底价入社”再到“土地入股”，有效的组织和制度创新，让仁发合作社越来越规范。代耕模式下，土地分散束缚了大型农机具的优势，而且合作社的代耕收入与土地增产增收无关，合作社与农户之间是一种零和博弈关系。土地保底价入社模式下，虽然土地规模问题得到解决，但是惠顾者与投资者的收益风险不匹配，经营风险在投资者身上过度积累。土地入股模式下，土地不仅作为“交易量”分享总盈余的60%，同时还均分一份国家财政补贴，投资者、管理者和惠顾者之间找到了新的收益风险平衡点，成员之间的利益联结明显加强。合作社真正走上了“利益共享、风险共担”的共同发展之路。
2.合作社领头人需要有一定的奉献精神，处理好“做大蛋糕”和“分配蛋糕”的矛盾。毋庸讳言，仁发合作社成立的初衷是为了获得国家配套补贴资金，它更像是投资者所有的合伙公司而非惠顾者收益的合作社，李凤玉等7个投资者几乎拥有全部的资产使用权和剩余控制权。但是2010年遭受挫折后，经省农委领导点拨，在改革收益尚不确定的情况下，李凤玉团队愿意放弃既得利益，将争取到的国家配套补贴按户平均量化给新成员，充分体现了他们的奉献精神。而且在2011-2012年合作社实现盈利后，李凤玉团队作为管理者，并没有从合作社领取工资，仅仅以股金获得分红。这也体现了在创业初期，为增加组织凝聚力、做强做大合作社获取更多“组织租”，他们愿意牺牲一部分个人利益。正是有了李凤玉团队，仁发合作社才在短短几年时间内，从一个只有7个人的合伙公司，增加到具有2436个成员土地入股的综合型农民合作社，并从最初的亏损迅速转变为目前每年2000多万元的盈利，成为黑龙江乃至整个东北地区合作社的标杆。
3.政府部门对农民合作社要做到“扶上马，再送一程”。农村的企业特质性资源缺乏，不仅缺乏资金、人才、技术等，还缺乏经营管理理念甚至合作意识。政府的帮助扶持可以有效改变这种情况。仁发合作社的出现，无疑是在扶持政策尤其是巨额配套补贴的刺激下乡村精英集体行动的结果。没有政府的政策引导，这类千万元规模的大型农机合作社就很难出现，更谈不上成为区域农业现代化发展的动力。就此而言，农民合作经济组织需要政府“扶上马”。但仅仅引导农民成立合作社，并不能解决农业现代化建设和农村经济社会发展的问题。即便拿到了国家配套补贴的1234万元资金，仁发合作社在2010年仍然有巨额亏损就说明了这个问题。因此，农民需要政府有关部门“再送一程”，通过专家指导、参观交流等多种方式，把现代经营理念和管理方法带进农村，打破原有的低效率经营状态，重塑本地区的农业现代化发展模式。仁发合作社2011年以来的成功表明，通过创新组织制度和分配制度，做大经营规模、强化利益联结，合作社能够产生巨大的经营效益，能够有力地推动农业现代化建设。
中国乡村发现网转自：三农研究 微信公众号
(扫一扫，更多精彩内容！)
