——来自河南省A县供销社的调查报告
摘要：对供销社系统基层状况进行调查研究，是制定具体的基层供销社改革方案的基础。这篇调查报告，主要以一个县供销社和所属乡社的情况为例，呈现供销社基层社改革所需要解决的主要问题，并尝试分析供销社基层社改革的优势和劣势。翔实细致的资料可以帮助人们体察供销社基层社改革的复杂性。
关键词：供销社综合改革 供销社基层社改革 农民合作社
供销社体制存量的改革，是供销社综合改革中最为艰难复杂的部分。对此，供销社系统上下皆知，学界也有相当共识。基层社改革被视为供销社综合改革中的重点和难点。因此，对供销社系统基层状况进行调查研究，是制定具体的基层供销社改革方案的基础。这篇调查报告，主要以一个县供销社和所辖乡社的情况为例，呈现供销社基层社改革所需要解决的主要问题，并思考如何从基层社改革的实际需要出发，把中央11号文件和河南省改革方案的内容，凝缩成对此类供销社改革具有启发性的改革思路。
一、历史发展的脉络
(一)在1950—1951年迅速建立县乡村三级全覆盖的供销社基层网络
河南省A县发展供销合作社的步伐与党和国家的部署保持着同步。1949年底，河南省合作总社成立。1950年2月10日，河南省人民政府发出《关于扶助合作事业的指示》，要求在城市有重点地建立消费合作社，经过土改的农村以试办供销社为主。在20世纪50年代创办时，供销社是农民自己的合作经济组织，实行社员人股，并定期召开社员大会。1950年4月，A县B镇供销社成立，这是新中国成立后A县成立的第一个供销社。与其他乡镇相比，这个镇基础较好，原来已有传统集市，是商贸活动集中的镇。
1950年7月国家颁布了《中华人民共和国合作社法（草案）》。当年9月份，C镇供销社成立。在B镇和C镇两个基层社的基础上，县供销社筹备委员会成立。紧接着，县供销社筹备委员会一方面筹划成立县级供销社，另一方面继续开展建立基层社的工作。到10月份时，A县供销社联合社正式建立。
据河南省供销合作总社的统计，截至1950年底，全省建立县级及以上供销合作社（包括筹委会）共96个，基层供销合作社432个。A县供销社就是这其中的组成部分。1951年3月，A县供销合作社第一届社员代表大会在县城的剧院召开，大会选举了理事会、监事会。1951年9月县供销社开始在全县的农村建立代购代销店，使供销社在乡镇和村都有了自己的系统网点。
从供销社在县乡村迅速建立三级网络的过程可以看出全国供销合作社的发展在变成由国家统一指导和发动新的政权体系推动后所具有的高效率；同时，也可以看出，由于供销合作社所从事的农村流通事业的特点，乡镇一级的供销社是供销社发展的重要节点，体现了供销合作和农村市场贸易相结合的特征。
（二）供销社的体制和归属变化
供销社本来是农民群众自己的合作经济组织，随着国家工业化和人民公社化的发展，供销社几经合并，官办色彩渐浓，与农民合作渐行渐远。
1958年3月，全国进入“大跃进”时期。当时存在一种错误认识，即社会主义统一市场已经形成而其他所有制形式的商品经济已无存在的必要，这导致全省范围内县以上的供销社与国营商业部门的第一次合并，开始建立单一的全民所有制商业经济。1958年4月，河南全省农村供销合作社均并入人民公社，变成人民公社所属的商业机构，基层供销合作社的人员、资产及业务管理权均归公社所有。I960年，国家又进一步明确基层供销社既是人民公社的组成部分，又是国营商业的基层组织，受人民公社和县商业局的双重领导，原属供销社管理的合作商店、合作小组也一次性过渡为人民公社供销部，变成国营商业。这段历史是供销社变为国营商业和丧失农民合作经济组织性质的开始。
在县级层面，1958年7月A县委根据《关于地方机关编制决定》，将县供销社和商业局合并。10月，商业体制完成改革，县供销社、商业局合并为商业局。A县基层供销社随着机构改革和农村人民公社化的推进，人、财、物三权均下放到人民公社。11月A县实行一县一社，成立了“铜山人民公社”，财委、商业、粮食、财政、银行也合并为“A县人民公社财政贸易部”。
在经历三年困难时期后，国民经济贯彻“调整、巩固、充实、提高”的方针。1961年10月，在省级层面上，省供销合作社与省商业厅分开。A县也恢复了县供销合作社和各基层供销合作社，各项业务得以复苏。但是，在1971年10月，县商业局又和县供销合作社合并，接着县里决定撤销商业局、县供销社革委会，成立县革委商业局。
1975年3月，根据中央调整国民经济的文件精神，政府对各级供销社的归属进行了相应的调整，将县级以上供销社与商业部门分开，再次恢复了全省供销合作社的领导机构、网点，但基层供销合作社仍归人民公社管理。1975年5月，A县供销社恢复编制。
1980年，河南省供销社在全省开展了扩大企业自主权的试点工作。1981年，县供销社联营公司建立。1985年和1986年，县供销社开展了小型承包改革，即把乡镇供销社所有的各个门市部承包给内部职工。由于当时承包方案简单、人员经营管理理念滞后，经营业绩并没有改善，最终又退回到原有体制。
随着市场经济的改革与发展，在1992年，A县供销社也努力抓住机遇再次尝试改革。当时县供销社仍然采用承包的方式，鼓励会做生意、有经营头脑的人承包。承包人主要来自供销社系统，他们分别开办了加油站、粮棉油收购站等。但是，这次承包的结果是赔多赚少。当时，门市部开放给承包人经营，承包人基本都是以供销社的名义贷的款，由于没有赢利，他们就没法还款，最后给供销社遗留了大量的债务。这次改革使得供销社马失前蹄。
1995年，上级又发文件要求改革，最后也没有改变供销社走下坡路的局面。当地一个乡社主任将供销社历次改革形容为“大搞大赔，小搞小赔，不搞不赔”。可见，大家对改革已经不抱很大期待。渐渐地，供销社丧失了发展的内在动力，也找不到符合本地情况的改革目标。
经过几次改革，县供销社探索并开展了一些业务，但最终都没能做起来。现在银行也不愿意再给县供销社贷款，同时，县供销社欠银行的债也越积越多，累计近200亿元。但是，这些年来县供销社的债务一直未消解掉。
供销社的单位性质也几经变动。在1990年前，县供销社是政府单位，在1990年后县供销社退出政府序列，算作企业单位。2011年，政府将县供销社作为涉农部门保留，又回归政府管理，成为参照公务员管理的事业单位。在县供销社机关这样频繁的机构变动中，县供销社对于自己的职能定位的认识不能保持一贯性，在县供销社与乡镇基层社的发展上，利益也会有不一致之处。这在既有的对供销社体制的研究中，就笔者所见，并没有系统涉及。
（三）供销社的资产和业务变化
在改革过程中，供销社的资产由于自身和外界的原因正在渐渐缩减。曾经县和乡镇的繁华地段、商业中心区都有供销社的门面房，后来，供销社进行内部改革，办企业或者承包，使供销社的一部分资产流失。特别是在1992年前后，县供销社的曰子过得非常艰难，因为乡镇搞城镇改建占用了供销社的资产，协商时，矛盾很大。据县供销社人员介绍，由于与政府其他部门是平级的，相关部门不怎么理会供销社，最后也没有给太多补偿，重新划给供销社的地基本没有太大商业价值。
县供销社的业务也发生了从多到少的变化。在辉煌时期，县供销社统一进货、配货，经营业务非常广泛，效益也非常好。乡镇的供销社门市部一般都配有2—3名工作人员。各级乡镇设有布匹、粮、棉、化肥等仓库点，同时设有专门部门去收购棉花、粮食等，并进行分开管理。后来由于供销社受到市场经济的冲击越来越大，以及多次改革不见效果，县供销社和基层社的业务范围逐渐缩小，乃至停滞。如今出租土地和房屋成了供销社的核心业务。
（四）供销社与农民专业合作社的发展变化
由于其历史上曾经有的合作经济组织性质，也由于改革开放以来历次供销社改革都不同程度地强调恢复供销社的合作经济组织性质，供销社也和改革以来不断发展的农民合作经济组织不断发生交集。在20世纪90年代，河南省供销社一度把建立以供销合作社为依托的各种专业合作社作为基层供销社发展的一种重要形式。A县供销社在全省供销社的这一战略布局中，曾经走在前列，成为全省系统中的典型。当时，香菇是A县的支柱产业，1996年，全县有12万户种植香菇，从业人员有25万人，成为全国香菇生产第一大县。1998年，全县干鲜菇产量达1.8万吨，产值为7亿元左右，人均菇业收入700多元，在全县的农业总产值中，香菇产值约占37.5%。A县供销社在这样的产业基础上兴办食用菌专业合作社或专业协会，也组建了食用菌龙头企业，逐步建立起菌种厂、烘烤厂，实行产加销、贸工农一体化经营。当时，供销社对菇农提供了一系列的服务，包括购进分拣与烘干服务、提供资金购买物资、提供技术辅导等。就这样，县供销社依托专业合作社发展了一些与农业相关的产业，但是后来这些产业还是慢慢地不行了。
2007年国家出台了《农民专业合作社法》，之后，各种农民专业合作社大量涌现出来。2009年A县供销社挂牌成立农村经济合作社联合会，主要是由于政府考虑到专业合作社刚刚起步，需要有个管理挂靠单位，就委托供销社代管。工商局、农机局、农委协助，供销社出面，为专业合作社办理登记，提供相关服务。在农合联下，有7个挂靠在供销社的合作社是由供销社员工或者有关系的人所创办。
二、没落的现状
（一）业务缩减和停滞
目前，整个县和乡镇供销社的现状不容乐观。A县供销社系统现有29个基层单位，其中有5个勉力维持的直属公司和1个批发市场。农产品综合公司和农资公司略有效益，其他公司的经营活动几乎停滞。县供销社曾建有棉花厂，之前受政策保护，能维持经营，现在当地老百姓基本不种棉花了，导致收购不足，最终棉花厂无法继续经营，但是棉花厂的资产还存在。除了县棉花厂，乡镇基层社的棉花厂也都处于闲置状态。
供销社传统的核心业务——农资这块已经是以私营企业经营为主。但是，这些企业都和供销社系统有着千丝万缕的联系，全部农资店中70%的店是供销社内部员工开的，剩下的大部分农资店也是供销系统职工的亲属开的。
（二）员工年龄老化及流失
全县供销社系统有在册员工4100人，其中已退休员工1600人。平日里来县供销社机关上班的有21人，其中12人有正式编制，由政府财政供养，其他人员属于机关聘用，聘用人员的工资和办公经费来源于地租以及下属企业和基层社每年上交的管理费。
实际上，29个基层单位中能够正常发工资的只有100多人，乡镇基层社多的有五六人，少的只有一位主任守摊子，发着少量补贴。其他处于正常工作年龄的2300名员工实际上都已自谋生路，不再从供销社拿一分钱，其养老保险也是自己买，只是由县供销社帮忙统一汇总缴费。
（三）资产逐渐流失
县供销社现在的资产主要是当年留下来的地皮，这些地基本上都是供销社当年在县、乡镇的办公和营业网点，以及下属企业所占的地皮。曾经县供销社利用这些地皮进行“招拍挂”解决了职工前几年的养老保险金问题；目前，随着供销社的衰落，社有资产不断流失，资产规模相对已经大大缩小，县供销社现在基本很难开展具体业务来壮大资产，主要是维持现状。
县供销社的直属公司以及每个基层社都是独立法人单位。但按照章程的规定，它们所有的固定资产、资金属于县联社总法人，供县供销社内部统一调配使用。所以，县供销社也在努力保持整个县供销社系统的资产不流失。
（四）职能范围大大缩小
如今供销社的功能已经大不如从前，职能的担当也在减小。现在县供销社主要通过下面交管理费的形式维持现有的组织管理架构。有些单位没效益了，县供销社就没再要这些单位的管理费。在县供销社成为事业单位后，其财政压力减轻，有些项目也就不再收管理费。对于上交给县供销社的管理费，县供销社设置统一的账户，根据情况统一分拨给乡镇基层社，作为乡镇基层社的工作经费。乡镇基层社也会将部分收人放在自己的账户里，每月上报给县供销社，县供销社每月报给市里一个总数。这个程序，供销社一直在坚持运行着，正如县供销社人员介绍的：“虽然没东西了，但还是按部就班地操作着。”
另外，供销社依然承担着物资储备的功能。但由于政府不给储备金，供销社自身没有能力储备，顶多是联系乡村门市，看谁家有麻袋，就记录下电话号码，以保证在防汛需要用时能随时联系到物资。
在乡镇一级，供销社虽然业务基本都已停滞，但仍被看成是一个部门，镇政府有会议时，也会叫上供销社人员参加。如今，县供销社每年底开一次总结会，平常至少一个月开一次会，开会的目的主要有三方面：一是负责内部员工养老、医疗保险收费汇总；二是强调安全生产，帮助协调工商、税务部门；三是顺便联络内部员工的感情。
综上，在发展中，供销社虽然几经努力，但仍跌落到目前的境地。供销社的发展沉浮既和农村经济的兴衰相联系，也有其作为一个独立系统内部的原因。但是，最终由于内部机制的改革不顺利，基层供销社系统现在已经处于萎缩的境地。
三、A县SW镇供销社的变迁
对SW镇供销社的调查，主要是通过对SW镇流通市场现状的了解以及对镇供销社现任主任的调查进行的。
（一）受访人情况简介
主要受访人是A县SW镇供销社的现任主任——J主任，他生于1962年，曾经在北京当兵，1985年底回乡，1986年7月1日被分配到SW镇供销社。当时他也想留县城，但听领导们说，年轻人应该先到底下锻炼锻炼，于是就干脆回到老家工作。1996年他任基层社副主任兼会计，到2002年升任正主任。以前在供销社时，他在SW镇卖农资，等孩子长大后，他就在县城边上租了公路旁的一所房子卖农资，虽然他现在还挂着主任的头衔，实际上是个体经营。他有一儿一女，女儿正在上学，儿子在县城另外一个地方卖化肥。他已经卖了七八年的农资，属于季节性的生意，每年干3—5个月。供货的厂家还请他们免费去旅游，每年有一两次。家里的钱都投资到生意上了，现往外面赊账多，不好收回，已有几十万，最长账期有三年，大部分都是当年的账，周转几个月，农民卖了粮食就还钱。
（二）对SW镇供销社及县供销社发展变化的回顾
据J主任介绍，SW镇供销社曾有五六十个职工，当时设有理事会主任及理事、监事会主任及监事、副主任（2—5人）、人事干事、办公室主任、主管会计、出纳、物价员、采购员等岗位。对于主抓业务的副主任，下面配1一3名业务经理，经理下面配不少于3名采购员。SW街门市部当时就有8个员工，分布在工业品部、日杂百货、布匹针纺织、加油站、化肥部。另外专门收购烟叶的有3—5个人。
改革开放后，A县供销社系统开始受到市场经济的冲击。1982—1992年，A县供销社分布在村里的网点还有很多，基本上是一村一网点。供销社经过考核和审查，利用农户家庭的民房或者大队闲置的房子作为经营网点，约有1一3间房的大小，由农民成立村代销点。乡镇基层社把商品批发给代销店，与后者按照商品销售额分成，比如每销售1万元，返给代销点1200元。但供销社并不负担村级代销点人员的工资。
1985年县供销社内部有过小改革，改革的原因有二：一是80年代某些领导决策失误，造成损失及职工不满；二是决策程序复杂耗时，贻误商机。改革的主要形式为“小承包”，即根据上一年的销售额规定任务量，达到设定目标则发全额工资，没达到则扣工资，超额完成任务则进行奖励，但是整个激励机制仍然比较单一。
彼时，正赶上国家搞活城乡经济，广泛设置农副产品批发市场。供销社经营的商品价格固定，而私营个体户售卖的东西可以随时根据库存和市场行情调整价格，提高销售量，降低库存率。供销社的商品如果在销售季没有卖完，则只能存在仓库待售，结果导致商品积压，挤占资金，加重债务，再加上供销社职工售货态度不佳，一副爱买不买的样子，顾客流失很严重。
（三）SW镇供销社的现状
目前，就A县现存的21个乡镇供销社的效益来说，SW镇供销社属于中等，主要是土地和楼房的租金。虽然SW镇供销社的经营业务停滞了，但是其遗留下来的地和楼还在。目前SW镇供销社还有5亩地、6间房，1名职工居住在那里。另外，还有几处空院子，其中一个院子现在建了超市，供销社向其收房租，并每年从中拿出1000元上交给县供销社。其实基层社上交给县供销社的管理费并没有定数，资产多的就多交。比如，一个镇供销社曾经的生产公司留下了厂房，现租给时代广场，一年收80万元租金，每年上交县供销社50万元。
SW镇供销社的开支，除上交管理费以及每年1000元左右的接待费，还有为数不多的电话费、车费，另外给39名退休的职工交医药费，每人每年交160元。没退休的职工有40多人，养老金需要自己解决。访谈时，J主任说，他一年给自己交养老金5500元（按城镇职工水准交）。去掉一系列的开支后，镇供销社若有节余的资金则用来还私债，比如曾经欠员工的医疗费、车费等，而欠银行的债暂时未顾及。
目前，镇供销社与县供销社的关系体现最多的是人事关系。县供销社对乡镇供销社有人事任免权。人事关系在县里，是垂直管理关系。另外，县供销社还有监管职能，基层社每月要按程序上报一次财务报表，现在没收人了，也基本不报了。镇供销社每年也要统计有多少职工，然后报给县供销社。
四、“县级维持、基层瓦解型供销社”的困境
根据上面的分析，我们可以把A县供销社的情况概括为“县级维持、基层瓦解型”供销社。显而易见，基层供销社面临诸多困境。这些困境既构成改革力图改变的现状，也限制了改革所需的资源。
（一）制度困境
旧有体制僵化，灵活不足，导致效率低下，决策程序复杂耗时，贻误商机。制度规范执行链条已经中断，需要重新建立完整连续的执行及监督体系。供销社的人员激励机制一直是一个问题，激励机制比较单一，内部员工的积极性很难提高。
比如，供销社的一些房子老化，甚至成了危房，很难出租出去经营，改造也比较缺乏资金，部分地也没有土地证，要投资的话，就得审批办证，但是受到制度限制，对这些土地进行审批要遇到很多麻烦，结果导致了县供销社不能充分发挥地处中心地带的优势，实现资产增值收益。
（二）人员困境
目前，县供销社的人才队伍素质与数量参差不齐，人员流失严重。现有工作人员的年龄结构偏大，县供销社在1995年后不再进人，平均年龄为40岁左右。因为鲜有年轻力量加人，内部员工的思想观念难以跟上社会形势，“折腾”的动力和劲头已大不如从前，对于进一步的改革基本采取的是等待、观望的态度。为响应中央11号文件的改革精神，县供销社专门组织了一次本系统的会议，把各个乡镇社和直属公司的领导叫到县供销社开了文件传达会。而基层社领导普遍认为文件内容比较笼统，缺乏具体政策，在贯彻上也缺乏来自上级的资金。对于基层社来说，具体政策和大笔资金是改革推进所必需的。这明显和供销社改革依靠基层试点、充分调动基层社资源的精神是相悖的。
（三）经营管理困境
县供销社社办企业经营管理理念落后，经营状况不佳，自身发展缺乏经济支撑，难以拓展新业务。现在县供销社基本不存在实体经营，很难筹集到资金，也很难将曾经系统中有经营能力的人整合在一起，对于仅有的土地和门面资产开发，只
能和其他组织或者私人合作。基层社不再体现农民合作社的性质，表现为基层社的职工变成个体户，开展自己的业务，收益归自己分配。此外，历史遗留的债务始终是供销社头顶的乌云，曾经的银行信用黑点增加了贷款难度，财政压力大，员工福利不足，这些因素都抑制了供销社员工参与改革的积极性，加上改革屡次失败，员工的信心也不足。
总之，供销社不再像计划经济时代处于垄断地位，现在市场竞争激烈，若政府不给予一定的特殊扶持和保障，其很难实现生存和新的发展。
五、为突破困境与当地企业的合作
供销社现在为实现资产的保值增值，主要的经营方式是出租房屋和土地，有条件的供销社则利用现有资产或者申请到的政府项目人股当地的企业，人股时，一般会要求对方挂上供销社的牌子。
调研期间，县供销社正在与A县农林开发有限公司进行合作。该公司是由A县企业家唐某于2010年6月注册成立的，注册资金2000万元，是集农林开发、农业种植、畜牧养殖、粮油购销、旅游开发为一体的龙头企业。企业以农业发展、农民增收为己任，先后投资6000万元，开发购置山地1.17万亩，其中荒山造林6000亩、苗圃基地220亩、晚秋黄梨500亩、桐油树种植5000亩。
A县农民专业合作社联合社（下简称联合社）是由A县农林开发有限公司牵头，根据《中华人民共和国农民专业合作社法》的规定，联合36家农民专业合作社于2013年6月成立的，注册资金为1000万元，之后由农办牵头，供销社作为主管单位，联合社表面上成了供销社的二级单位。
A县农林开发有限公司是联合社强有力的后盾，在该公司的支持下，联合社成立了一家生活商贸公司，并在部分乡镇开办了生活超市，以农村乡镇超市为突破口，为联合社的社员提供的商品低于市场价0%左右。其中，县供销社占生活超市34%的股份，但是这个股份是虚的。对方要县供销社投资，县供销社因为没太多钱，要求先挂上，等有钱了再投。因为生活超市的房屋是乡镇供销社的，于是，由乡镇供销社的主任出面与生活超市单独签订联营协议，签了20年合同。合同规定生活超市每年付给镇供销社房租2万多元，3年以后，房租每年会有个递增比例，假如连续2年不交房租，合作就终止，供销社收回房屋。租金直接进镇供销社账户，由镇供销社自开自支，但县供销社财务科每年会抽查是否合理，审计局也会查。双方合作的关系是，县供销社与生活超市是股份制合作关系，乡镇基层社与超市是租赁关系。
六、供销社改革的整体态势
（一）仍存的大量优质资产
县供销社现在的财产主要是当年留下来的房屋和地皮，地皮基本是当年供销社在县、乡镇的办公和营业网点，以及下属企业所占的地。供销社的地皮和楼房虽然在改革的过程中有一定的流失，但剩下的地和门面房多处于县和乡镇的繁华地段或者商业中心区地段。这些资产为供销社寻求对外合作提供了潜在的交易资源。
（二）健在的流通渠道
目前全县供销社系统，除去退休职工，在册职工还有近2500人，在职员工平均年龄为40岁左右，业务经验都非常丰富。虽然供销社在历史上经营农资的优势已经不表现为供销社的经济实力，但是公允地说，供销社系统留下的营销人才、营销渠道和专业才能仍然在县农资销售中占有相当重要的地位。他们可以通过关系开拓进货渠道，也相对容易与县里的农机、农技、工商、税务等部门建立和维持关系，而且供销社还整合了乡村传统集市的基础资源，这些一旦连接运转起来仍可以提供强大的产品流通力。基层社的流通渠道打通了，则省社与基层社的业务流通体系就有了贯通的可能。
（三）丰富的社会资源
县供销社有权统一调配全县直属公司和基层社所有的资产，通过这些资产，县供销社系统直接或者间接地与社会发生广泛的业务联系。另外，供销社作为A县农村经济合作社联合会的主管单位，在农民合作社方面积累了丰富的管理经验，在群众中仍有一定的良好基础，特别是在老一辈群众中具有较高知名度。这些为供销社重新开展业务降低了交易成本，增强了竞争力。
（四）潜在的政府信用支持
县供销社及基层社依然定期参加政府部门的会议，在政府中具有深厚的人脉资源，且拥有政府的信用支撑，供销社若解决了过去的债务问题，将在市场业务竞争以及银行贷款等方面更具信用基础。
现今，逢国家出台《中共中央、国务院关于深化供销合作社综合改革的决定》(中发〔2〇15〕11号），河南省出台《中共河南省委、河南省人民政府关于深化供销合作社综合改革的意见》（豫发〔2〇15〕2〇号），若供销社趁时趁势顺风而上，专注于为“三农”提供优质的服务——千方百计为农业提供覆盖全程、综合配套、便捷高效的生产服务，为农民提供多层次、多样化、便利实惠的生活服务，那么未来仍可期，供销社将继续在发展现代农业、促进农民致富、繁荣城乡经济等方面做出积极的贡献。
七、结语
综上，文章通过对一个基层供销社的历史及改革面临的现状的系统梳理，期待能对基层供销社的改革提供启示。这类基层供销社能否东山再起，可谓任重道远。前文已指出，基层社改革被视为供销社综合改革的重点和难点，而这又与整个供销社的方向定位密切相关。计划经济时代，供销社属于政府管理调控农村经济的重要部门，随着市场经济的发展，传统的功能和定位基本已经瓦解。
而未来何去何从？是继续“抱政府的大腿”，还是走向企业化道路？前者多是供销社衰弱地区，期待延续曾经的老路，成为政府的职能部门，但是现在的供销社已很难像林业、工商、科协等部门有核心的政府职能，因此饱受社会对其“吃财政”现象的批评；后者多是供销社业务发展良好地区，期待走向市场，通过股份制改造，部分业务让给民营、部分业务组成国有企业集团来经营。然而这两个方向目前分歧依旧较大，前者难以持久，后者会使供销社成为一个超大型的国企，但影响了政府和社会对其有更大“三农”责任担当的期许。那么，还有没有其他的道路方向呢？道路是人走出来的，中央11号文件的“综合改革”精神本身就给予了探索的鼓励。比如，是否可以探索走综合改革道路方向，打造为农民服务的组织，承接“三农”政策的执行任务，既联系政府，也拥抱市场，成为党和政府部门与农民沟通、农民与市场联系的桥梁？也有可能，从全国范围看，各省供销社的得救之道路方向不唯一。
道路方向的解决将有利于供销社真正解放思想，清晰基层社改革的目标，整合既有人力和资源，恢复基层建设，不致于出现“盲人摸象”的偏向和改革失败的历史重演。同时，有大格局和大魄力的领导居于高位，进行宏观统筹，并适当注人有公心、有能力、本地化的青年人才，作为“种子选手”培养和引领，将更能激发基层供销社的创造力和活力，进而可用事实来回答基层社能否东山再起的问题。
中国乡村发现网转自：大地之脊 微信公众号
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