摘要：海外并购已成为加速中国农业走出去和国际化的重要模式, 大型农业企业是推进海外并购的主要力量。资源掌控、品牌收购、市场网络构建和渠道拓展是企业塑造海外核心竞争力的有效手段, 企业通过在战略上紧扣主营业务、紧抓关键原则, 在战术上强化现代化理念和国际化可以有效应对多方挑战。本文在解析模式、总结经验的基础上, 从企业和国家两个层面提出了相关建议, 认为兼备走出去意愿和基础的企业可密切跟踪境外优质企业, 利用市场化手段择机出手, 国家可从战略路线制定以及完善并购政策支持体系方面提供必要支撑。
一、引言
农业走出去是加快农业发展方式转型、全面深化农业供给侧结构性改革、统筹配置国内外资源的重要战略举措。随着国内资源环境状况的日趋紧绷, 中国不断扩大走出去规模, 提升走出去层次。走出去的模式也由租地种粮的直接投资向合资、并购等多模式并举转变 (杨易等, 2016;徐雪高等, 2015) 。海外并购作为国家农业全球战略布局的重要手段, 取得了积极进展。据商务部统计, 2015年中国企业共实施海外农业并购项目37起, 实际交易额2.6亿美元, 占农业对外投资总额的10.1%。近两年, 继光明集团、中粮集团、双汇集团开始国际化战略之后, 金正大集团、中国化工集团等企业也纷纷加入海外并购大军, 掀起了农业领域的海外并购热潮。尽管在全球化背景和国家政策引导下, 中国企业海外并购出现井喷式增长, 但并购成功率不仅显著低于美英等发达国家 (洪联英等, 2015) , 也远未达到国际平均水平 (杨波等, 2016) 。农业企业海外并购处于起步阶段, 相比较于其他行业并购成功率更低, 并且部分已经成功实施并购的农业企业由于多种因素限制目前处于停滞不前的状态。
学术界对于影响中国企业海外并购成功率及绩效的因素进行了系统研究。研究结果表明:企业的所有制形式是影响企业并购的因素之一, 国有企业实施海外并购的成功率和绩效较低 (杨波等, 2016;顾露露等, 2011) ;企业自身的实力以及并购的经验对于推动并购实施有积极影响 (阎大颖, 2009) ;东道国的政治制度、限制政策以及经济自然风险在一定程度上会影响并购开展 (倪中新等, 2014;严兵等, 2014) ;文化的差异在短期内会使并购陷入困境 (冯梅等, 2016;郭建鸾等, 2015) , 但长期中企业会因获取由于文化差异所导致的特殊组织惯例和行为规范而获益 (林季红等, 2016) 。上述研究多是基于大量样本的定量分析, 对于解释目前中国企业海外并购的现状以及帮助企业预判是否具备并购基础有重要意义, 然而对于企业开展海外并购的具体操作手段、措施、可利用的工具等问题还缺乏深入研究。仍有一系列重要问题亟待解答:企业开展海外农业并购究竟有何动因?实施海外并购主要手段有哪些, 这些手段的成效如何?在并购过程中应把握什么样的原则、采用哪些工具?海外并购在中国农业走出去战略中应如何定位, 下一步要走出去的企业应该如何制定路线?国家应该建立什么样的支持体系?
上述问题的讨论需要建立在对海外并购行为进行更加具体、更加微观的研究基础上, 有必要立足典型案例, 进行深度剖析、总结与归纳。光明集团和中粮集团是近几年来海外并购频次较高的涉农企业, 并购涉及国家多、产业覆盖面大、模式丰富、内容完整, 为中国实施农业走出去战略发挥了重要的示范引领作用。本文以光明集团、中粮集团系列国际并购案为例, 围绕以上焦点问题进行探讨, 力求为企业提供经验借鉴, 为政府支持企业走出去提供着力点。
二、海外并购动因及基本情况
根据迈克尔·波特的钻石理论, 产业国际竞争力的提升主要受到包括生产要素、市场需求、相关支持产业、企业战略在内的4个决定因素, 以及机会和政府两个辅助因素的驱动, 这一分析范式同样适合农业领域对外投资的分析。在此框架下, 中国农业企业对外投资的驱动因素包括以下方面:一是国内资源环境硬约束迫使企业在全球范围内配置土地、水资源、劳动力以及先进技术等生产要素;二是在国内市场已经相对成熟的情况下, 开拓国际新市场是农业企业获得利润和谋求发展的新动力;三是在全球化背景下, 企业要维持持久的竞争优势, 必须参与全球的农业生产、加工、流通、营销网络建设, 形成良性的上下游产业互动以及范围更广、领域更宽、实力更强的“产业集群”;四是中国农业企业不断发展壮大, 且已逐步打开思路, 有实力、有意愿开始国际化战略布局;五是为确保国内粮食和产业安全, 政府不断加强顶层设计, 大力开展支持政策创设, 全力支持农业企业走出去;六是“一带一路”建设为农业对外投资创造了良好的国际环境和潜在机遇。同时, 金融危机后, 大宗农产品需求低迷, 部分国家的农业企业受到严重冲击, 导致价值缩水甚至濒临倒闭, 也为中国企业对外投资提供了更多可能性。
从农业对外投资的模式来看, 对于企业而言, 与绿地投资模式相比, 海外并购实施成本较低, 且成功后影响较大, 是实现企业国际化战略、提升国际竞争力最有效、最便捷的手段。绿地投资需要从零开始选址拿地、开工建设, 熟悉境外的生产模式和管理政策, 建立生产体系, 培养境外管理团队, 时间长、风险大、成本高、成功率低, 而通过海外并购整合一家资源优良、品牌影响力大、研发能力强、购销渠道完整、管理团队经验丰富的优质企业就成为了最佳选择, 不仅可以跳过摸索试错阶段, 也可以在更高层次上加速企业的国际化战略。
光明集团作为一家生产婴幼儿奶粉的传统国有企业, 之所以要在海外建立供应稳定、质量优良的原料供应基地和生产平台, 直接原因起始于2010年前国内乳制品安全问题频发, 三聚氰胺等系列事件严重打击了消费者对国产奶粉的消费信心。媒体上接二连三关于国内消费者抢购洋奶粉的新闻, 刺激了大包粉、成品液态奶、婴幼儿配方奶粉等乳品年进口量的快速增长, 大部分国内乳品企业受到巨大冲击。同时, 中国乳业发展长期受到奶源紧张的制约, 奶价上涨;市场开发程度受限制, 市场空间竞争激烈, 国内乳品企业面临较大压力。为提升奶源质量, 扩大市场空间, 重拾消费者信任, 光明集团确立了加快实施海外并购的国际战略, 找准时机并购了新西兰的新莱特公司, 以求在短期内建立起境外资源利用能力, 及时满足国内优质奶源缺口。通过此次成功并购, 光明集团尝到了甜头, 积累了经验, 从此走上了境外并购的快车道。2010—2015年, 光明集团先后并购了8家海外公司, 推进了企业国际化战略的跨越式发展。
中粮集团也是海外并购主导的农业走出去典型企业。自20世纪80年代, 中粮便开启了国际化之路, 2008年之后基于国际农产品供求格局、国家政策导向以及企业国际化发展诉求, 加快了走出去步伐。针对中粮的国企属性、主营业务和发展目标, 若在海外租赁购买土地开展农作物种植, 可能会面临更多的法律、制度、舆论约束, 存在农产品进口受配额限制、农产品贸易受仓储物流设施不配套限制等问题;在海外绿地投资新建农产品加工企业或物流设施周期较长, 短时间内又难以实现中粮迅速布局海外市场的发展目标;选择参股个别加工或贸易企业, 则难以形成对海外网络体系的绝对控制力。综合考虑之后, 中粮制定了优先通过并购方式走出去的战略, 并于2008—2016年的8年时间内, 先后实施了10次海外并购行动, 特别是并购尼德拉和来宝农业, 使得中粮海外布局在短期内取得显著成效, 为中粮国内外资产整合、打通国内外全产业链奠定了基础。
三、海外并购的实施和成效
在具体实施过程中, 生产要素掌控和市场空间拓展是现阶段中国农业企业开展海外并购的主要方向, 并以此为基础形成协同效应, 推动企业战略实现。企业在确定海外并购目标后应瞄准与国际同类企业的差距, 抓住机遇, 补强短板, 重塑核心竞争力, 全面出击, 通过拿资源、引品牌、建网络、拓渠道等措施手段循序渐进不断完善海外布局。
(一) 生产要素掌控
1. 拿资源:
光明集团并购新西兰知名乳业企业。为获取全球公认的新西兰优质奶源, 光明集团通过层层筛选, 把新西兰的知名乳业企业———新莱特公司确定为并购目标。新莱特公司是新西兰五家独立牛奶加工商之一, 管理团队具备丰富行业经验。在新莱特公司急需扩建的融资困难期, 光明集团果断参与竞购。通过全面的尽职调查、交易结构设计、企业估值调整、特殊事项安排等措施进行有效风险防范, 成功完成了光明集团第一个海外并购项目。
随后在2013年, 光明集团推动新莱特公司在新西兰交易所上市, 成为中国国有企业海外收购实体后在海外本土上市的第一例。获得上市资金后, 继而推动新莱特公司建设了婴儿配方奶粉罐装生产线、乳铁蛋白生产线、自动化仓库项目, 将新莱特公司打造成为新西兰唯一一家拥有婴儿配方奶粉全产业链的独立加工商。为光明集团成为具有核心竞争力的全球化乳业企业奠定了坚实基础。
2. 引品牌:
光明集团收购国际老字号食品企业。为进一步强化国际品牌影响力, 光明集团实施了3个品牌领域的海外并购。一是2012年收购国际市场品牌认知度极高的英国最大麦片生产企业———维他麦公司, 获取了支撑品牌的核心资源, 包括丰富的产品线, 英国麦片市场15%的份额, 90多个国家和地区的销售渠道, 极强的市场议价能力和产品研发能力;二是2014年收购意大利唯一国际性橄榄油品牌公司Salov, 这是一家橄榄油销售额、产品质量以及品牌形象均在欧洲名列前茅的家族企业。产品覆盖各级别橄榄油、种子油、香蒜酱及意大利香醋等, 销售网络覆盖68个国家和地区;三是2015年收购以色列最大的综合食品企业———特鲁瓦公司, 该公司以乳制品业务为重点, 销售额占以色列乳制品市场70%份额, 拥有以色列十大著名食品品牌中的7个, 占当地超市货架份额高达14%。以上品牌领域的并购, 对企业现有产业产生了较好的协同效应, 对光明系品牌塑造和推广起到了良好的示范作用。
(二) 市场空间拓展
1. 建网络。
中粮集团收购尼德拉、来宝农业案例。为完善全球粮食加工贸易网络, 实现产业链全球布局, 中粮集团成功实施了两个典型并购, 对其战略目标的实现提供了强劲推力。一是并购荷兰农产品巨头尼德拉, 并通过尼德拉收购罗马尼亚码头。作为全球顶尖农产品贸易集团, 尼德拉的粮食分销和国际贸易业务遍布全球的18个国家和地区, 并购后为中粮集团提供了稳定的粮源、低成本的采购平台以及畅通的贸易网络;中粮集团支持尼德拉收购了罗马尼亚设备最先进、效率最高的码头, 推动尼德拉成为当地最大的粮食出口商, 延展了中粮集团与黑海地区以及欧洲、中东和非洲的贸易网络。二是全资收购中国香港来宝农业, 并以此为基础在乌克兰投资建码头。来宝农业的分支机构遍布全球29个国家和地区, 具备完善的采购、加工、存储、营销网络, 并购后双方优势有效对接, 进一步强化了中粮集团在全球粮食贸易中的影响力;2016年, 中粮集团通过中粮农业 (并购后来宝农业改名中粮农业) 在全球第二大谷物出口国乌克兰投资7500万美元建设码头, 为与周边国家开展粮食贸易提供了重要支点。正是通过这两次关键并购, 中粮集团在资产规模上超过ABCD, 成为全球领先的国际粮商。
2. 拓渠道。
光明集团控股澳洲、欧洲3家食品销售公司案例。为实现建成全球食品集成分销平台的战略目标, 光明集团成功完成了3家海外企业控股权的收购。一是澳大利亚知名综合食品品牌运营商和分销代理商玛纳森集团。整合了澳洲处于领先地位的多个食品细分市场的渠道和采购优势, 并与国内消费市场有效协同和对接, 做到中澳市场互补、形成规模效应, 同时为进一步探索建立全球分销集成平台提供了实践经验。二是拥有法国10大顶级酒庄中的7家销售代理权的DIVA公司。此次并购启动了光明集团国际葡萄酒资源和产业的战略布局, 打通了全球44个国家和地区的销售渠道。三是西班牙第二大食品分销商米盖尔集团。整合了米盖尔公司旗下63家付现自提门店、6个物流配送中心、33个国家和地区的14000种产品的销售渠道。进一步完善了国内外分销代理网络布局, 构建完成了国际化采购、集成与分销体系, 形成了具有现代服务理念、品牌资源、市场网络、增值服务功能、国内外业务协同联动的品牌代理体系。
通过以上并购, 光明集团和中粮集团初步完成了全球重点区域的国际化布局。截至2015年底, 光明集团海外企业总营业收入226亿人民币, 海外企业资产总额329亿人民币, 海外企业员工人数超过12000人;中粮集团资产和机构覆盖全球60多个国家和地区, 业务涉及140多个国家和地区, 50%以上的经营收入来自海外, 经营量达到1亿吨, 海外企业员工超过20000人。总体来看, 系列海外并购案在提升企业整体运营规模和质量、构建国际化运营平台、提升国际化形象上做出了重要贡献, 不仅拿到了资源、重塑了品牌、完善了网络、获得了渠道、聚集了人才、获取了核心竞争力, 还构建起了海外战略布局, 推动两个集团成为中国农业走出去战略的担当者、示范者和引领者。
四、挑战与成功经验
鉴于农业的战略地位和敏感性, 农业企业推进海外并购不仅会遇到其他企业所面临的各种困难, 还需要应对农业对外合作可能遇到的特殊挑战, 光明集团和中粮集团在突破重重阻碍的过程中积累了一批成功经验和做法, 对于其他企业具有重要的参考价值。
(一) 农业企业海外并购的困难挑战
相比较于其他行业, 农业企业海外并购在以下三个方面受到更加严苛的限制:一是东道国政府对农业企业并购的审查更加严格。海外并购的农业企业, 特别是国有企业, 在海外投资的过程中遭到了来自于东道国政府及相关机构更多的审查及阻力, 特别是收购当地一些有影响力的企业和品牌, 以及一些涉及收购目标国农业用地项目的时候, 东道国政府对于国有企业的收购会有更多的壁垒, 例如反垄断审查、国家安全审查等。二是农业的财政金融支持政策更加薄弱。资金是制约企业“走出去”战略进程及其海外投资项目顺利完成的重要因素。特别是大型海外投资并购项目, 对于资金的需求量很大, 需要更多的资金来保障资金链不断裂, 但目前中国还没有创设农业长期低息贷款政策;同时, 农业投资周期长、风险大、回报低、收效慢的特点也决定了农业并购项目在商业化融资方面面临更多阻碍。三是专业化人才队伍储备更加紧迫。国际化人才队伍的规模、质量及梯队建设对于企业并购的成功率以及并购后的管理和融合起关键作用。在并购步伐较快, 并购公司的行业跨度、业务覆盖面较广的情况下, 企业对熟悉国际农业产业、国际农产品市场运作规则、国际财务和税务、国际金融、国外法律等方面的综合性人才和专业人才需求量更大, 而中国企业这方面人才的储备严重不足。
农业企业国际化必然是未来的主流趋势, 但由于受到上述限制, 大批企业的海外并购尝试都以失败告终。2015年中国企业竞购澳大利亚基德曼农场被拒, 因牧场土地面积较大被质疑威胁澳大利亚国家安全, 未通过政府政治审查;光明集团实施海外并购战略早期也多次受挫, 在全球第二大酸奶制造商法国优诺的竞购中败给通用磨坊, 在澳大利亚西斯尔公司旗下糖业和可再生能源业务的收购中败给新加坡丰益国际, 除了国企的敏感属性外, 主要原因是早期光明集团跨国并购经验、国际业务能力及国际人才积累不足, 难以提出并购后的发展规划;也有部分企业成功实施并购后, 在后期的管理运营中出现资金链断裂问题被迫停止营运。这些失败案例也为有并购意向的农业企业提供了经验教训。
(二) 农业企业海外并购的成功经验
随着国家战略的引导、企业战略的明晰、企业能力的提升以及并购经验的积累, 光明集团和中粮集团在战略、战术层面明确定位, 完备谋划, 连续成功实施多起国际并购, 塑造出完整扎实的全球战略布局。
1. 战略层面:导向明确、原则清晰。
(1) 紧扣主营业务。光明集团的系列海外并购, 全部是紧紧围绕食品相关产业, 并且是依据公司的核心战略板块, 针对性地并购“资源类”、“渠道类”和“品牌类”关键要素。保障了分散在8个国家和地区的不同领域的并购案。中粮集团的并购则紧扣粮食贸易核心业务, 着力向境外粮源延伸, 完善全球贸易网络, 打通产业链关键节点。二者均能够围绕企业战略目标众星捧月、互学互鉴、步步为营、环环相扣。
(2) 明确并购原则。光明集团和中粮集团在开展国际化业务之初, 都明确了筛选并购项目的基本原则。一是符合战略。围绕企业发展战略, 聚焦核心主业, 以提升行业地位和主营业务综合竞争力为目标。二是业务协同。选择有助于促进国内国际两个市场协同, 调动国内国际两种资源对接的项目。三是价格合理。充分开展尽职调查, 并结合国际同类案例, 确定符合企业可接受范围的项目。四是风险可控。充分考虑所涉及的政治、管理、财务、市场、社会环境等各方面风险, 并提出具体管控方案。五是团队优秀。选取成熟管理经验团队的标的项目, 并通过留任管理层、开展股权激励等方式, 保持收购成功后业务的顺利开展。
2. 战术层面:
现代化理念、国际化打法。确定基本导向和项目遴选原则之后, 光明集团和中粮集团在实际操作过程中坚持开放视野、国际理念, 集中企业总体优势, 采取了一系列现代化的资本运作手段和金融工具, 有效筹措到资金, 合理控制了风险。
(1) 内部聚合, 外部联合。光明集团重大并购案件中, 采取集团总部牵头, 海外事业部、财务部、法务部、投资部等及相关并购企业共同参与的方式组建筹资团队, 境内、境外多渠道多主体融资。同时联合国际知名中介机构一道, 全面严格加强目标发掘、项目评估、交易架构、条款谈判、融资安排、政府审批、最终交割等流程, 充分发挥了集团总体优势。
(2) 找准环节, 以小博大。找准并购切入点, 对于高效掌控产业链至关重要。以光明集团葡萄酒产业并购案为例, 法国顶级酒庄一般都不愿出售控股权, 而收购小酒庄难以满足需要。经充分调研发现, 波尔多地区的名酒庄只供应酒商, 不直供客户。把握这一特点后, 企业高层果断放弃收购酒庄, 转而通过收购轻资产的酒商, 获得了数十种波尔多高端葡萄酒的销售代理权, 形成1对N的资源集成能力, 开创了“以轻带重、以内接外、以软控硬”的国际化布局新模式。
(3) 更新理念, 优化工具。采用现代化融资理念和国际先进的融资工具, 是低成本筹措资金的关键。一是采取多元化融资模式。比如在收购维多麦公司过程中, 光明集团放弃了传统的大银行牵头的银团贷款, 而是采用俱乐部融资方式, 不设“领衔”牵头行, 所有参与银行一视同仁, 有效去除了牵头行的“背书溢价”。在中国香港吸引了33家银行参与报价, 最终选定7家参与俱乐部融资, 资金成本降低了4%左右;中粮集团在尼德拉和来宝的并购中联手厚朴基金, 不仅弥补了国际化管理团队缺失、并购经验不足的短板, 而且获得了大量的资金支持, 规避了并购的财务风险。二是引入国际信用评级, 降低财务风险。光明集团聘请穆迪、标普和惠誉三大国际信用评级机构对企业评级, 以国际公认的方式获得了国际资本市场认可。一方面, 依托评级在海外发行低息美元债, 逐步置换目标企业原有高息贷款, 降低了财务费用, 增强了竞争优势, 成为上海第一家在境外发行投资级国际债券评级的国有企业;另一方面, 凭借良好的评级吸引到金融机构竞相参与项目, 为低成本俱乐部融资提供了关键保证。三是推动并购项目境外上市。中粮集团在并购尼德拉和来宝后, 加速进行业务和资产整合, 力求在最短时间实现整体上市, 推动中粮集团成为全球性的农业企业。在收购新西兰新莱特公司后, 光明集团通过推进海外上市, 释放了并购中的财务风险, 有效降低了资产负债率。利用新西兰资本市场监管体系, 在推进上市过程中进一步完善新莱特公司的治理结构, 更有效地保障了股东权益和国有资产安全。
五、启示与建议
中国走出去的农业企业在事前决策、事中操作和事后整合过程中积累了宝贵的经验, 也克服了诸多困难, 相关的措施手段和操作方法值得有走出去意愿和基础的企业认真学习和借鉴。下文从企业和政策两个层面提出相关建议:
(一) 企业层面
1. 放眼国际, 积极跟踪。
投资方式的选择上, 应考虑新的“两种资源论”, 也就是自然资源和企业资源并重。过去大多数涉农企业更多看重自然资源, 然而, 从全球农业国际合作历史来看, 自然资源的开发历来都不是控制产业链的有效方式 (棕榈、橡胶等特种环境作物除外) , 大企业不愿做, 小企业去建基础设施、开发拿地、生产管理已经是难以招架, 在当地从头建销售渠道和品牌更是有心无力, 而企业资源是已经组合好的资源配置单元, 这方面的配置已经过多年培育、多轮优化, 加强对境外良性企业资产的商业化并购, 会令企业少走许多弯路, 降低许多风险。因此, 对于有实力的企业, 可以把眼光更多地关注在境外的优质企业, 积极跟踪, 择机出手, 推动企业国际化战略跨越式发展。
2. 客观判断, 谨慎决策。
国内开展海外并购的浪潮才刚刚开始, 大多数企业还没有经验, 因保守措施良机和因盲目并购被套牢的例子都很多。因此, 企业在并购实施前, 需要有一套完整、客观、谨慎的决策程序, 充分比对并购目标与企业自身战略的契合度, 企业自身的融资能力, 风险管控措施, 以及企业可承受的风险范围。做好充分的前期考察和详尽的可行性研究, 除一般性投资因素外, 还需充分考虑用工制度、文化习俗、工会等NGO力量、东道国政治稳定性等因素。
3. 市场运作, 专业操作。
国有企业走出去, 特别是开展大型并购, 普遍面临“身份”问题, 需要用市场认可的方式打消疑虑。光明集团按照国际资本市场融资规则, 邀请公认机构开展信用评级, 获得了东道国和投资伙伴的认可, 值得其他走出去国有企业参考。境外资本运作复杂多变, 专业性强, 需要信任专业的团队, 采用国际接轨的手段。光明集团雇佣了专业的中介机构, 采用了杠杆收购、过桥贷款和俱乐部融资等先进的高级金融手段, 用专业的团队解决专业的问题, 设计出了有利的并购条款, 有效降低了财务成本, 规避了收购风险。
(二) 国家战略和政策层面
1. 走出去战略布局需更加依靠大企业、大并购来推动和引领。
虽然中国农业走出去的优势区域在发展中国家, 但当前全球贸易投资的核心区域、主通道和核心竞争力要素仍集中在北美、欧洲、澳洲等区域。虽然这个场地上跨国粮商云集, 渠道已经基本布局完成, 绿地投资机会不多, 但光明和中粮在发达国家的一系列成功并购说明, 这些区域仍然具有较大的国际并购拓展空间。要想在中短期内提升真正的话语权, 必须从政策上突出重点, 大力加强对海外并购模式的支持和服务, 集中力量扶持一批大型企业, 通过并购等方式“切”出一块蛋糕, 在主通道上搏得一席之地, 争取一个主动性的动作就可以对格局施加一些影响, 才能体现出“战略”。目前, 全球范围内的跨国涉农企业并购浪潮风起云涌, 必须增强紧迫感, 抢占先机。
2. 围绕并购设计出主动性的战略路线图。
虽然目前各界对海外并购的战略格局影响力认识基本一致, 但对下一步如何有计划、主动性地实施并购以快速提升国际话语权, 还没有较为成熟的想法。建议针对海外并购模式做专题性研究, 初步摸清全球范围内还有多少良性资产值得去并购, 我们应该支持哪些队伍按照什么样的节奏和路线去实现, 特别是有助于推进国内农业供给侧结构性改革的核心技术、渠道、品牌、人才和关键资源聚集的企业要通过并购等方式去控股、参股, 然后拿回来应用于国内产业, 提升现代化水平和国际竞争力。
3. 完善并购政策支持体系。
从目前中国农业企业走出去经验来看, 海外并购除了遇到东道国政策限制、资金和人才不足等限制问题外, 还遇到了国内政策协调困难等问题。建议完善针对以上问题的政策支持体系:一是建立起外资并购支持资金储备制度。在发生重大战略性并购案件时, 做到召之即来, 来之能用。二是建立起重大国际并购战略磋商体系。对重大并购案件遇到的国内政策障碍开展机制化联合会商, 适当时候可以快速反应、特事特办。三是完善国有企业绩效考核体系。一方面, 淡化国企和民企身份界限, 只要走出去了, 就都是中国企业, 避免被东道国神秘化、妖魔化;另一方面, 涉农国有企业的年度绩效考核必须充分考虑农业的长期性、战略性特点。
中国乡村发现网转自：农业经济问题2017年10期
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