近日，华夏基石变革企业家研修营＆正和岛“走进温氏”，著名经济学家周其仁教授、温氏集团董事长温志芬先生、华夏基石首席战略与组织专家夏惊鸣与参访的50余位企业家对谈温氏经验，就温氏道路与中国农牧业未来的挑战分享了各自的观点和思考。
温氏董事长温志芬，从三个方面简要介绍一下温氏集团。
1.发展概况
1983年，温北英先生创立了温氏公司。
当时，中国刚刚改革开放不久，温北英先生是国有企业的一名公职人员，他所在的食品公司鼓励员工停薪留职。温北英先生响应号召，作为一名核心人物，联合周边的亲朋好友共7户人家凑集了8000元，一起创立了一个小乡镇企业。
1993年，成立温氏集团; 2015年，合并大华农(2011年上市)，实现整体上市。
2.产业结构
温氏的组织架构是比较完善的，按照国家对上市公司的要求和规范进行设计。
温氏主业非常突出，当前有两大业务：一是养猪，占比63%;二是养鸡(包括部分水禽，更确切地说是禽)，占比31%。其他业务配套加在一起起来，构成了2017年557亿元的销售收入，总资产是490亿元。
2017年，总销售额下跌，是因为一季度遭受了非常严重的流感事件的冲击，同时，猪价有大幅度的杀跌，虽然总产量是增长的，但是价格影响非常大。2018年，估计会恢复增长。
温氏养的鸡是土鸡，现在叫国鸡。当前，温氏肉鸡业务有7.76亿的规模，为全国最大。2012年最高，共有8.6亿只。
2018年，温氏的猪产量还会快速地增长。不会因为当前的售价较低就放慢脚步。肉猪方面，主体上是三元杂和四元杂为主，也有一些瘦型猪。
水禽方面，共有3000多万只。先养的是番鸭，现在正组建专业团队，在水平方面发力，未来几年可能会有较快的增长。
还有一些配套的设备，是为我们自己配套的，也有外销的一些业务，也供市场。另外，温氏是广东省最大的奶牛养殖企业，也有一个加工厂。
还有鸡的屠宰加工，占香港市场30%多的比例还有一个配套业务是动物保健品业务，大概有十六七亿产值。
温氏最近做的是生鲜连锁，170多家门店，打通了产业链的下游。原来温氏基本没有做下游，现在全力以赴做这事，在深圳、广州都有门店，希望把产业链延伸下去。
2017年，温氏在广东省企业500强中排名第28，在广东民营企业100强中排名第12。
3.温氏的四个发展驱动
温氏这么多年的发展靠什么?靠三个驱动力：第一个是模式驱动，第二个是技术驱动，第三个是文化驱动。最近我们提出第四驱动力——资本驱动。
(1)模式驱动。温氏采用公司+家庭农场的模式实现发展，对各方来说都是一种双赢，特别是现在中央精准扶贫，希望大企业带动农民发展，而不是代替农民发展。温氏根据国家的要求，发展上一直采用公司+农场(农户)的模式，得到多方认同。现在几乎每个月、每个星期都有地方政府来招商，温氏的发展机遇是不缺的。很多地方不欢迎养猪企业，但温氏特别受欢迎。现在，家庭农场有5.54万户。2016年，家庭农场收入79亿元，户均十三四万的收入。模式方面，温氏还强调机械化、专业化与规模化的生产。
(2)技术驱动。现在，温氏有68位博士，530多位硕士，本科以上的员工占10%左右，自身的技术力量不错。但如果每项技术都靠自己原创去做，也是很难的，必须要充分借力。温氏最开始是跟华南农大进行技术合作，现在还有十多位老师在温氏工作，好几位老师已成为集团的高管。除了跟华农合作，还跟其他各方面院校尤其是农业院校有合作，这种合作使得温氏能获得外面源源不断的技术支持。同时，这种产学研合作模式得到了教育部非常大的认同，获得了相关的产学研合作的荣誉。
在技术方面，温氏在7年前就提出要把环保打造成核心竞争优势。这两年温氏为什么能赚钱?因为人家拆得差不多了，我们基本上没拆。当时温氏先知先觉，没有逃避环保责任，把它变成一个机遇。当然，环保也不是说做就能做的，必须要有技术支撑，没有技术支撑的话，投多少钱上去都是没用的。这几年，温氏在环保上做得比较好，在技术上基本是成熟的，接下来就是要一代代地改进。
在管理方面，温氏利用计算机技术、用网络进行管理。现在正在提出另外一个竞争力——希望通过5年左右时间，把互联网+技术打造成为温氏的核心竞争优势。为什么这样提?5年之后，环保优势可能没有那么明显了，取而代之的可能是提升效率、改变整个流程，用信息化去改变，赢得未来的竞争。所以现在温氏花很大的投入打造互联网+的技术持续投入，这是温氏的信息化优势。
(3)文化驱动。温氏很强调企业文化，股东会、董事会也很规范。文化有什么好处?能够把农户、员工、股东、客户、社会组织起来，通过整体利益合理的分配，使得这些主体支持企业的发展。特别是股东、员工，在企业发展过程当中获得合理的收益，向心力很强，一致行动，非常团结。5万多户农民，对收益总体上是比较满意的，所以现在发展农户不是特别难。
温氏积极履行社会责任，每年都捐钱，扶贫帮困助学。现在温氏最大的社会责任是协助政府精准扶贫，在全国各地广泛用模式来实现温氏的社会责任。
(4)最近我们提出的第四个驱动力是资本驱动力，希望跟国内优秀的同行企业共同发展，跟大企业联合打造一个生态圈，通过资本实现发展。因为温氏上市之后，资产负债率是很低的，只有30%，压力是很轻的，属于轻资产。所以希望发挥资本的优势，这一点是今后努力的方向。
周其仁在发言中表示，温氏的经验可以说是浓缩了40年的发展历程。大家关心的问题非常多，我关心的是经济方面的。从需求来看，食品是天子第一号大产业，大家说电信是大产业，房地产是大产业，都对，但似乎斗不过中国人的吃。大家去看国家统计局家计调查的数据，中国人的衣食住行各项开支，最大一项就是吃，大概比30%略低一点，全国一起算大数应该是12万亿。房地产一年一年卖多少？也就不到12万亿，但我们买个房子要住好多年，吃的部分很少存过年的。但仔细研究今天的吃，很有意思，人们一口吃进去的东西，纯农产品的比重并不高，而且趋势是继续减少。农业产值在GDP里占到9%不到，但从最终消费那头看，古人一口吃进去纯农产的比例高，但现代嘴里的食物，为食物花费的开支，很大一部分是包装、物流、仓储服务、各种农资的研发和投资、都不是纯农业意义上的产品，这是现代经济的特点。现在农民生产的农产品，本身就包含大量非农业部们贡献的要素，所以不仅手机是供应链的产物，农产品也是供应链的产物。即使农产品生产出来了，如果离开冷藏、保鲜、包装和销售，根本就难以进入消费。那么谁来承担这些复杂功能？单靠农民、仅在农村范围就三农讨论三农，那就非常难。
周其仁认为，现在农业的问题越来越有别于传统农业。这个使命绝不是一家一户农民可以完成的，一定要靠现代经济体系，要现代企业公司发挥作用，这是一个巨大的市场机会。但是，难度也在这个地方，可以有多种选择，譬如把农民雇来当农牧业公司的工人，也可以像温氏这样的“公司 + 农户”。但不论哪种模式，最后总还得和农民打交道。依我看，温氏的第一个核心竞争力就是能和农民打交道，能有效地组织农民，把小农户和大市场连接起来。温氏与5万多农户建立了长期合作关系，想想就是天大的挑战，可是人家就是做到了。
周其仁在回答是让农民当工人还是“公司+农户”时说，逻辑上两种办法并存并举，现实里则要持久地展开竞争，比成本、比持久性、比品质的可靠性。一般看，大公司雇农民当工人，直接指挥和经营，成本压力不小，但品质保证程度高一些。“公司 + 农户”，经营成本可能低，但对付市场波动有额外压力，品质保证难度更大。
所以我们比较这两种模式，仅仅拿“雇农民”还是“加农户”做比较，可能还比不出名堂来。温氏成功后，满世界说“公司 + 农户”很多，但要害是到底怎么加的。我在1986年就知道公司 + 农户，当时我们研究所去考察泰国正大集团，就是公司 + 农户模式，后来看很多发达国家，包括日本，都是用公司 + 农户的办法。不过看来看去，“加”不是大学问，“怎么加”才是关键，因为加得不好就没有竞争力，重则垮台，所以公司 + 农户要看是怎么加，刚才在楼上我和温董事长交流，结论是与时俱进，20年前加得牢靠，不等于5年后、20年后还加得牢靠，这门学问永远在更新。
这是温氏的三招，文化驱动、模式驱动、技术驱动。听下来，技术也不完全是人和自然的关系，包括处理与人的关系也需要技术。温氏集团与5万多农户成了紧密的利益共同体，不是一两年，在市场波动中持续多年，很不简单。这里头有组织技术，因为人和人建立信任不是光靠喝酒拉关系就行了的，得有一套组织技术，调节利益，处理发生的问题，这是特别值得学习的地方。我的看法是，在很长的时间内，公司 + 农户还会有很大的应用价值，但是怎么加，加什么，这才是关键。刚才温董事长讲了，当年跟他们一起做的养殖户现在都60多岁了，他们的接班人是谁？孩子们念了书都走了，这是中国农业的一个挑战性的问题，现在能不能实现农业人才的更替呢，让受过较好教育的人回来从事农业，有没有这个机会？
有提问者说，我是80后，我们现在幸运地能够团结到一百多个80后、90后，现在每年有300多天在田间作业，位置在离海南三亚一个多钟头的路程，在黎族自治县，还有长春的龙安县。刚才我也想说，一个特别关键的问题就是这个，我特别敬佩周教授洞察到的这一点，如果我们想把科研人员放在农村，确实是很难的，包括像我们这样的80后、90后，去农村能看到的甘心务农的同龄人，是越来越少，越来越少了，你看到的大都是老年人。
周其仁：了不起。不过情况也在变化。过去公司加的那茬农民，没有多少别的机会，给他们一个机会，像温董事长讲的，他就踏踏实实跟你干好多年。现在其他机会越来越多，一个高中生不是说他非要去下地去养猪，他可以去学IT和金融啊，他可以去搞任何别的事，现在机会成本的集合不同了。所以这件事不容易，非在新情况下加得更好，才是新一代的生产力。
我们不妨对标一下，丹麦是人均GDP5万美元的发达经济体，人家总体上还是公司 +农户，农业加工企业是大型的，但种植养殖是农户为基础，丹麦每年2500万头猪，大部分就是这么养出来的。但是说到牧场，同样养猪，它的配方、猪种、饲料、免疫试剂，包括饲养、监护流程，虽然还是农民在劳动，但某种程度上他已经是大养殖体系的一个末端岗位了。这些都值得我们好好地研究，最后比较一下成本如何，品质如何，长远竞争力如何。我不能武断地说哪种模式一定行，哪种模式一定不行，模式本身不能保证行还是不行，模式里头还有更深一层学问，这也是我们大家愿意到温氏来学习的原因。
提问者：我是做产业结构的，研究的行业内容涉及种植业、旅游业等，我想请周教授从产业政策的角度讲一讲我们未来的发展。
周其仁：我不研究产业政策，觉得经济活动还要从实际出发。不管你喊什么口号，产业啦、模式啦、现代公司啦，都有可能做好、也有可能做不好。叫现代公司搞垮的，比比皆是。也不在于什么模式，而是在于怎么执行这个模式，在具体的环境里作出合适的决策。因为人们总结经验的时候，总要提炼一下，于是就有了抽象的概念了。刚才有人问我有没有去看过牧原，还没有。但我看过一些把工人全部招来、由公司直接管、直接经营的，我看过类似的公司。但与公司+农户一样，光看模式没有用，要看细节，模式里头有好多的细节。我就是看细节的，加有加的细节，不加有不加的细节。
提问者：我是山东人，在农村长大。我认为，农村养殖的上游应该是种植。你们认为污水处理是一个重要的问题，如果一个养猪场，配上100亩菜地，200亩小麦地或瓜果林地，这样污水和废弃物的问题就都能解决掉了。我有一个朋友种橙子，有3000亩橙子林，每年要花很多钱买有机肥，我现在在上海，有时带老人去一个有机农场，他们也是花大量时间搞有机肥，他们是古法种植，还供给寺庙。我想，能不能用一个闭环的方式，把温氏这个产业链和我提到的生态循环的生态全部闭环起来？我不太懂这个是否可行，请专家解答一下。
周其仁：这是非常有意思的想法，中国农业几千年为什么土地还有肥力，就是很早懂得利用循环。珠三角非常有名的桑基鱼塘，田周围种桑树，桑树叶子除了可以饲养蚕宝宝，下来的可以喂鱼，后来又发起了猪和鱼的循环，以及各种各样农业生态利用的循环。你的意思我听懂了，干吗费那么大劲去治理污染，你干脆养100头猪，再种100亩小麦，再加上菜地，把养猪的肥水不就循环了吗？想法很好，挑战在于实行。首先，那300亩良田拿来以后，出产物卖给谁？温氏现在敢去做养猪的污水处理，是因为猪走向市场的通路已经有了，养猪这条路已经打通了，如果他们再去管小麦、水稻、水果、蔬菜等等，有个有效规模的限制。把猪的肥料加工成有机肥，谁用谁来买，是不是也是一种循环？
中国发展到今天，在吃的方面，特别需要品质一致的巨量食材供应。我们看中国本土的餐饮企业，譬如海底捞、西贝莜面，这两家能做到今天这么歌上百亿、几十亿的规模，原因很多，但有一点是他两家都借力北方大草原优质的羊肉，品质好且可供规模比较大，像西贝一年就要采购50万头羊！中国市场的胃口之大，难以相信，所以传统农业的很多传统办法，小规模还可以，比如你刚才讲到供应一个寺庙的，还好办，但对付超大市场的，要有新办法。这是今天我们农业很大的一个挑战，为什么对温氏经验感兴趣？现在谁能够大批量优质供应农畜产品，谁就有市场地位。中国的温氏公司还是太少。
中国乡村发现网转自：乡村振兴大政要论 微信公众号
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